人员素质测评理论与方法笔记（典藏版）7

第七章 评价中心技术

一、识记：评价中心的概念：是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。

二、应用：评价中心的特点：

1、综合性：是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。

2、动态性：是它表现形式的运动变化性，与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。

3、标准化：评价中心与行为观察、面试相比，具有标准化特点，还体现在对被试刺激与反应条件的同一性上。

4、整体互动性：主试对被试的测评，大多是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。

5、全面性：是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。

6、以预测为主要目的：评价中心主要是对管理人员进行管理能力和绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。

7、形象逼真：例如管理游戏，自然逼真、生动形象，像实际工作又不等同实际工作。

8、行为性：测试中要求被试表现的是行为，主试观察评定的也是行为。（复杂性、直观性、生动性）

三、识记：公文处理：也称公文处理测验，是评价中心用得最多的一种测评形式，它也是被认为最有效的一种形式。被测假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆有待处理的文件，分别来瞬息万变上级和下级、组织内部与外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件，所有这些信函、记录与急件都要求在2-3小时内完成。处理完后，要求被试填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。

由此测评被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对工作环境的理解与敏感程度。

四、识记：小组讨论：它也是评价中心常用的一种形式。小组讨论形式：

1、角色指定形式，代表是有领导小组讨论。

2、角色自由讨论形式，代表是无领导小组讨论。

小组讨论中最典型的形式是无角色小组讨论，对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质。

无角色小组讨论把被试划分为不同的小组，每组4-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题进行讨论，最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报，每个组员都在上面签字，以表时自己同意所作的汇报。

主观一般坐在隔壁或暗中通过电视屏观察整个讨论过程，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说明他人，达到一致。为了增加情境压力，主式还可以每隔一段时间，给讨论小组发布各种变化信息，迫使其不断改变方案并引进小组争议。

五、识记：管理游戏：是一种以完成某成“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察测评被试实际的管理能力。（也是评价中心常用方法之一）

六、识记：角色扮演：是一种主要用于测评人际关系处理能力的情境模拟活动。主观通过被试在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。（效度不一定高）

七、识记：面谈模拟：是指一种特殊的情境模拟。在这种模拟中，一个被试要求与另一个扮演下属、同事或顾客的被试进行对等性谈话。一般时间不长，10-15分钟，准备时间8-10分钟。

面谈模拟对于测评被试的口头交流技能、灵活性与应变能力、人际关系问题解决能力等非常有效。

八、识记：书面案例分析：在这种形式中，先让被试看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求向高层领导提出一个分析报告。

九、领会：公文处理的三种形式：1、背景模拟。2、公文类别处理模拟。3、处理过程模拟。

公文处理与评价中心其他形式相比，便于操作，效度较高，因为测评情境与实际工作情境几乎一致。

十、领会：对角色扮演中各种角色的评价的内容：

1、角色的把握性：以否迅速判断形势并进入角色，按规范的要求去采取相应的对策能力。

2、角色的行为表现：表现的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达、思维敏捷性和应变性等。

3、角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。

4、其他内容：缓和气氛化解矛盾技巧、达到目的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、人际关系能力、情绪控制能力等。

十一、领会：事实判断的优缺点：

1、非常适合于测评被试搜集信息的能力，尤其是适合于测评被试如何从那些不愿意或不能够提供全部信息的人那里获取信息，并最后把握事实的能力。

2、缺点：在设计与实施上都比较困难。为了保证事实判断的活动对活动有一定的挑战性，准备材料信息必须充分周全，主试必须预测被试可能会作出的许多判断或遇到的问题。辅导人员或主试为了及时回答被试的问题，必须对有关信息内容非常熟悉，但辅助人员难以在所有被试面前表现出一致的行为。

十二、领会：书面案例分析的优缺点：

优点：操作相当方便，并且可以组合用于测评一般的能力（例如组织一个生活活动）和特殊技能（例如计算投资收益）。当书面分析报告提交后，主试可以从报告的形式与内容两方面进行分析评价。

缺点：评分比较主观，难以制定一个客观化的评分标准。

十三、应用：小组讨论的主要缺点：

1、当小组成员在地位、经历上迥然相异，或在成员间有不必要拘束的场合，小组讨论可能不会成功，因可见的技巧太多，或表露出来的能力是众所共有的。

2、如果小组讨论和日后的工作任务无多大关系时，会降低效度。

3、无领导小组讨论主要测评个人突出的程度、小组目标达成的程度及社交能力以及进行领导角度的速度；而有领导小组讨论则主要是测评被测的固执性、独立性、理解领导意图能力等。

4、有人认为小组讨论缺乏代表性。

5、小组与小组之间缺乏可比性。

十四、应用：管理游戏的优缺点：

优点：1、它能够突出实际工作情境时间与空间的限制。2、它具有趣味性。3、认知社会关系的功能。

缺点：1、被试专心于战胜对方从而会忽略对所应掌握的一些管理原理的学习。

2、压抑了被试的开创性。3、操作不便难以观察。4、花费时间。

十五、应用：评价中心的主要形式：

1、公文处理：（1）背景模拟；（2）公文类别处理模拟；（3）处理过程模拟。

2、小组讨论：（1）角色指定形式；（2）角色自由讨论形式。

3、管理游戏。

4、角色扮演。

5、其他形式：（1）面谈模拟；（2）事实判断；（3）书面案例分析。

十六、领会：评价中心的情景设计应注意的问题：

1、相似性：所谓相似性，是要求所设计的情境要与拟聘职位的工作实际具有相似性，具体表现在：

素质、内容与条件三个方面的相似性上。

2、典型性：（1）所模拟的情境是被试未来任职工作中最主要、最关键的内容；

（2）所设计情境，不是从节选实际工作一段，而是把实际工作情形中关键——最有代表性的情形，归纳、概括、集中，使本来不同时间、不同情形下发生的事情集中出现。

3、逼真性：指所设计的情境，在环境布置、气氛渲染与评价要求等方面都必须与实际相仿，否则情

境模拟就失去它的测评价值。

4、主题突出：让被试的行为活动围绕一要“主线”进行，突出表现所测评的素质。

5、立意高，开口小，挖掘深，难度适当。

十七、领会：评价中心成立前应做好的准备工作：

1、确定评价中心活动所要测评的素质项目。

2、对于每个素质项目找出一些便于区分与辩认的代表行为。

3、根据拟聘职位要求选择适当的评价中心形式。

4、对于每个素质测评项目，确定不同水平等级区分的标志。

5、确定评分标准。

6、制定评价中心活动需要的有关方案、计划与方案要求。

十八、领会：评价中心存在的主要问题：

1、花费大、代价高。

2、应用范围较小。主要用于管理能力的测评。

3、一般人操作不了。

4、评价中心法质量很难鉴定。

5、存在一些不可克服的误差。

6、法庭纠纷案例中所揭示的问题：

（1）评价中心的实施与结果必须充分保证一致性与公平性。

（2）不管评中心的某一部分多么有效，整个体系必须完整，且要注意与其他方法、法律相配套，否则不堪一击。

潜在问题：表现效度高不能保证实际效度；工作分析与情境模拟是评价中心法内容效度的保证，但工作本身即受到指控，因为它没有证明从工作住处或工作职责与评价关系中遴选要素的过程，而情境模拟是不现实的；评分的主观性和评价小组之间的差异性也存在疑问。

因此，我们应对进行中的评价中心测评实行质量监控，加强对评价员差别的控制与调整：（1）多种方法评价：（2）评价员必须接受培训。

十九、应用：评价中心的操作程序（针对主试）：

1、观察被试的行为表现。2、对所记录的行为进行归类。

3、给每个素质测评项目评分（评分一般0-5分不等，共6个级别，其中3为达标，5为远远高出要求，0根本没有显示出实际工作所要求的素质）

4、指定观察评分人报告评定结果。5、其余主试记录报告中的有关事实。

6、要素综合评分。7、公布每个主试对每个人的评分结果。8、主试讨论。9、其他评语。

二十、应用：评价中心失败的原因。

1、有些评价中心失败是因为没有充分的准备与计划。

2、有些评价中心没有实施是因为准备工作过于繁琐。

3、有些评价中心失败是因为评价中心的结果被错误使用或根本不用。

4、有些评价中心失败是因为评价结果缺乏预测效度。

4、有些评价中心失败的原因在于得不到高层主管的支持与帮助。

因此，改进上述评价中心的不足，关键要注意：

1、评价中心必须加强技术上的革新。

2、评价中心的实施要与其他措施相配套，保证评价中心的完善。