山西自考网资料下载《市场营销学》第二章 战略计划过程3
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发布时间:2012年07月20日
三、安排业务组合
(一)战略业务单位的划分
一个战略业务单位具有如下特征:
1.它是单独的业务或一组有关的业务; 2.它有不同的任务;
3.它有其竞争者; 4.它有认真负责的经理;
5.它掌握一定的资源; 6.它能从战略计划得到好处;
7.它可以独立计划其他业务。
(二)战略业务单位评价
波士顿咨询集团法和通用电气公司法
1.波士顿咨询集团法(BCG Approach)。波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
图2-1 波士顿咨询集团法
矩阵图中的纵坐标代表市场增长率,表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。假设以10%为分界线,10%以上为高增长率,10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者的市场占有率之比。以1.5为分界线,1.5以上为高相对占有率,1.5以下为低相对占有率。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0,这就是说,企业战略业务单位是市场上的“大头”,其市场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍。
矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型:
(1)问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。这类单位需要大量现金。
(2)明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为增长迅速,同时要击退竞争对手的进攻,就需要投入大量现金,因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期,这类单位的增长速度会逐渐降低,最后就会转入金牛类。
(3)金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下,就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。因为相对市场占有率高,需要投入的现金少,但取得的现金收入多,所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金。
(4)瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位,盈利少或有亏损。这类业务如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样。
在这方面可供选择的战略有四种:
(1)发展。提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位,而且是未来绝对能够获得资金,获得大量发展的问号类业务。
(2)保持。维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于金牛类尤其是其中的大金牛单位,有时也适合于个别的明星类的业务,来保持或维持其相对市场占有率。
(3)收割。这种战略特别适用于弱小的金牛,因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期,其前途暗淡,企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外,这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。
(4)放弃。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。
2.通用电气公司法(GE Approach)。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
图2-2 通用电气公司法
通用电气公司认为,在这个矩阵当中企业在对其战略业务单位加以分类和评价时,除了要考虑市场增长率和市场占有率之外,还要考虑许多其他因素,即行业吸引力和业务力量。
(1)行业吸引力,我们的业务所在的一个大行业未来的市场增长情况、技术要求以及利润利益情况,通过综合的分析,评价自己企业所在的整个市场运作或未来的发展前景如何。例如,软件行业。
(2)业务力量,即战略业务单位在本行业中的竞争能力,行业发展的前景再好,如果企业自身没有足够的竞争能力,对企业来讲也未必是件好事,所以我们需要综合评价一下,比如企业市场占有率、投资收益情况、成本、原材料供应等等,来判断企业在这样的行业当中自身的竞争能力的大小。
多因素投资组合的九个矩阵分为三个地带:
(1)左上角地带(又叫做“绿色地带”,这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”)。这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”,采取增加投资和发展的战略。
(2)从左下角到右上角的对角线地带(又叫做“黄色地带”)。企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”,采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
(3)右下角地带(又叫做“红色地带”)。总的说来,这个地带的行业吸引力偏小,战略业务单位的业务力量偏弱。因此,企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”,采取“收割”或“放弃”的战略。
(一)战略业务单位的划分
一个战略业务单位具有如下特征:
1.它是单独的业务或一组有关的业务; 2.它有不同的任务;
3.它有其竞争者; 4.它有认真负责的经理;
5.它掌握一定的资源; 6.它能从战略计划得到好处;
7.它可以独立计划其他业务。
(二)战略业务单位评价
波士顿咨询集团法和通用电气公司法
1.波士顿咨询集团法(BCG Approach)。波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
图2-1 波士顿咨询集团法
矩阵图中的纵坐标代表市场增长率,表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。假设以10%为分界线,10%以上为高增长率,10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者的市场占有率之比。以1.5为分界线,1.5以上为高相对占有率,1.5以下为低相对占有率。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0,这就是说,企业战略业务单位是市场上的“大头”,其市场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍。
矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型:
(1)问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。这类单位需要大量现金。
(2)明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为增长迅速,同时要击退竞争对手的进攻,就需要投入大量现金,因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期,这类单位的增长速度会逐渐降低,最后就会转入金牛类。
(3)金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下,就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。因为相对市场占有率高,需要投入的现金少,但取得的现金收入多,所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金。
(4)瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位,盈利少或有亏损。这类业务如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样。
在这方面可供选择的战略有四种:
(1)发展。提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位,而且是未来绝对能够获得资金,获得大量发展的问号类业务。
(2)保持。维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于金牛类尤其是其中的大金牛单位,有时也适合于个别的明星类的业务,来保持或维持其相对市场占有率。
(3)收割。这种战略特别适用于弱小的金牛,因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期,其前途暗淡,企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外,这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。
(4)放弃。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。
2.通用电气公司法(GE Approach)。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
图2-2 通用电气公司法
通用电气公司认为,在这个矩阵当中企业在对其战略业务单位加以分类和评价时,除了要考虑市场增长率和市场占有率之外,还要考虑许多其他因素,即行业吸引力和业务力量。
(1)行业吸引力,我们的业务所在的一个大行业未来的市场增长情况、技术要求以及利润利益情况,通过综合的分析,评价自己企业所在的整个市场运作或未来的发展前景如何。例如,软件行业。
(2)业务力量,即战略业务单位在本行业中的竞争能力,行业发展的前景再好,如果企业自身没有足够的竞争能力,对企业来讲也未必是件好事,所以我们需要综合评价一下,比如企业市场占有率、投资收益情况、成本、原材料供应等等,来判断企业在这样的行业当中自身的竞争能力的大小。
多因素投资组合的九个矩阵分为三个地带:
(1)左上角地带(又叫做“绿色地带”,这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”)。这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”,采取增加投资和发展的战略。
(2)从左下角到右上角的对角线地带(又叫做“黄色地带”)。企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”,采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
(3)右下角地带(又叫做“红色地带”)。总的说来,这个地带的行业吸引力偏小,战略业务单位的业务力量偏弱。因此,企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”,采取“收割”或“放弃”的战略。